Inhoud

Spread the Word

Quote

"On the seashore of endless worlds is the great meeting of children."
--Rabindranath Tagore

Weblog van: Menno Molendijk

Menno Molendijk is veranderstrateeg en businesscoach. Hij begeleidt directies van organisaties bij het programmeren, regisseren en implementeren van complexe veranderingsprocessen. Tevens coacht hij leidinggevenden bij het ontwikkelen van leiderschap en het sturen op verbinding, mentaliteit, draagvlak en resultaat. Hij wordt gevraagd voor thema’s op het snijvlak van menselijke veranderprocessen en het realiseren en borgen van klantgerichtheid en performanceverhoging. Zijn focus ligt op implementatie en resultaat in de dagelijkse praktijk.

Het is zijn missie mensen in beweging te zetten en energie te mobiliseren. Zijn specialiteit ligt in het ontsluiten van potentieel en het toegankelijk maken van de complexiteit en dynamiek van (relaties in) organisaties. Vanuit een holistische visie geeft hij betekenis aan begrippen als Organisatie-ontwikkeling en -besturing, Change Management, Human Resources Management (HRM), Cultuurverandering en Interne Communicatie. Hij is grondlegger van nieuwe concepten als Winning Teams at Work, een werkplaatsmethode om langs de lijn van de inhoud te werken aan collectieve verandering en de Change Academy, een leergang voor leiddinggevenden en adviseurs om op een nieuwe manier sturing te geven aan veranderprocessen.

Menno is sinds zijn vroege jeugd gefascineerd door zijn eigen en andermans gedrag. Naast psychologische- en sociologische processen wordt hij aangetrokken door de combinatie van complexiteit én eenvoud in het leven. Hij noemt zich sociaal-, emotioneel- en communicatief gehandicapt maar verbetert zich iedere dag. Inspiratoren waardoor Menno in denken en handelen is beïnvloed zijn onder meer Deepak Chopra, Stephen Covey, Manfred Kets de Vries, Anthony Robbins, Chris Argyris, David Nadler, Willem Mastenbroek, Tom Peters, Joop Swieringa en Peter Senge. Na het besef dat het lezen van talloze managementboeken niet de oplossing voor bestaande problemen brengt, heeft hij zich voor een completer menu al vroeg toegelegd op het bestuderen van onder andere de Baghavad Gita, Boeddha’s leer, de Oepanisjads, Sun Tzu en het actief mediteren. Menno combineert de klassieke organisatieleer met spirituele inzichten en –kennis tot een aantrekkelijk recept. Hij is trekker van de themagroep Oosterse Veranderkunde bij de Orde van Organisatiekundigen en –Adviseurs (OOA).

Menno heeft een bijzondere leerschool doorlopen bij Deloitte, de change factory van GITP (Looten), Holland Consulting Group en Turner. Hij is sinds 1996 Managing Partner van Second Nature management consultants bv. Hij werkte onder meer voor ABN AMRO bank, DSM, Rabobank, Campina, Reliant Energy, Deutsche Postbank, VROM, Ahold, AGIS, SSA-Baan, Shell, Adecco, Publicis, Royal Cosun, Maetis, Gemeente Harlingen, Sonoco, Delta LLoyd en Albert Heijn. Hij neemt actief deel in verschillende fora (zowel profit als non-profit) en heeft belang in of initieert (startende) ondernemingen.

Menno is met een Sociologische specialisatie afgestudeerd in de Bestuurskunde aan de Rijksuniversiteit Leiden. Hij heeft daarnaast een aantal jaren filosofie gestudeerd. Hij heeft de Mastery University bij Anthony Robbins in San Diego gedaan en jarenlang de praktijk van de School voor Filosofie en Spiritualiteit in Amsterdam gevolgd. Jaarlijks woont hij een aantal congressen op actuele management-thema’s bij.

Hij heeft een schat van een vrouw en 3 dochters waar hij in ieder geval iedere vrijdag mee doorbrengt. Helaas is rugbyen geen optie meer maar squashen, fitness, zeilen en golfen zijn redelijke vervangers.

Mijn website: http://www.mennomolendijk.nl

Crisis en Vertrouwen

Toegevoegd op 17-10-2008 om 13:41

We zitten in een crisis. Zegt men.... Crisis is Kans zeggen de Chinezen. Er moet wel wat gebeuren...

We zijn er uit. In deze tijd van crisis (crisis? what crisis?) is het toverwoord gevallen; het gaat allemaal om vertrouwen. Vreemd dat dat inzicht er blijkbaar nog niet was. En tegelijkertijd prima dat er middels dat inzicht weer balans kan worden aangebracht in de manier waarop we met elkaar om gaan. Vertrouwen is gebaseerd op integriteit, op het feit dat je van binnen uit weet wat goed en niet goed is. Niet de regels van het systeem bepalen dat. Uiteindelijk ben je zelf verantwoordelijk hoe je met je zelf, anderen en de wereld om gaat. 'There is enough for everybody's need, not enough for everybody's greed' zei Gandhi al. De crisis biedt kansen. Kansen op herstel van checks & balances in het systeem, op herstel van het zoeken naar wat goed is en wat fout. Van zoeken naar grenzen en nieuwe wegen, gebaseerd op wederzijds respect en vertrouwen, in dialoog met voorstanders van verschillende visies en belangen. Vertrouwen komt echter niet zo maar, het is het gevolg van een proces dat zichtbaar dient te zijn. Vertrouwen volgt vanuit betrouwbaarheid. En betrouwbaarheid is het gevolg van de mate van consistentie in je afspraken en handelingen, dus in je gedrag. Dat betekent niet meer zo maar iets beloven zonder dat ook concreet en duurzaam waar te maken. Dat betekent niet zo maar iets verkopen zonder het ook concreet en duurzaam waar te maken. Het goede nieuws is dat als vertrouwen toeneemt, de snelheid van samenwerking en de kosten van controle afnemen (zie ook The Speed of Trust) . Wie toont het leiderschap dat voor deze verandering nodig is?

Verboden voor gewoon

Toegevoegd op 27-05-2008 om 11:21

'Dat moet je gewoon doen', is een veelgehoorde uitspraak. Vaak zegt iemand dat tegen een ander om deze positief en opbeurend aan te sporen om iets op te pakken of uit te voeren. Nou blijkt 'doen' al hoog gegrepen voor velen (de managementliteratuur bloeit als nooit tevoren op de boeken die gaan over doen, we blijven te vaak hangen in plannen of beleid maken), dat woordje 'gewoon' doet ons helemaal de das om. Wat voor jou gewoon is, is voor mij helemaal niet gewoon! En vice versa natuurlijk. Met een jaloerse blik kijk ik vaak naar anderen die dingen doen die ik niet durf of waarvan ik niet weet hoe ze aan te pakken. Al vaak ben ik door anderen aangespoord iets 'gewoon' te gaan doen. Mijn glazige blik verraad dan dat ik het helemaal niet zo gewoon vind. Een huizenhoge drempel scheidt mij van doen, alsof ik tegen de beklimming van de Mont Blanc aankijk. Door het gebruik van het woord gewoon zet je jezelf ook nog eens op een voetstuk. Zo van; 'voor mij is het gesneden koek, doe mij dat maar eens na'. Uiteindelijk is de uitdrukking dan ook niet respectvol voor de ander. Ik stel dan ook voor de uitspraak te verbieden. Het scheelt een hoop irritatie, onduidelijkheid in de communicatie en geeft een hoop ruimte. De eerste die de uitspraak nog hanteert moet uitgebreid mediteren op de vraag hoe je voor een ander iets zo gewoon als voor jezelf maakt.

De wetenschap is om

Toegevoegd op 27-05-2008 om 11:04

Goed nieuws, de professoren zijn om. Ik blijf het geweldig vinden dat de wetenschap na-ijlt op het 'weten' uit andere tradities. Na zero-point field, quantum fysics, zen, tao, the secret etc. is nu het wetenschappelijk bewijs daar. Op een congres over sociale psychologie werd gesproken over het bewustzijn. 'Introspectie heeft weinig zin', aldus professor Roos Vonk. 'Nadenken over onszelf leidt tot slechts piekeren en depressie'. De centrale boodschap was dat de tijd van Freud voorbij is. Het onderbewustzijn is niet meer het duistere terrein van seks en aggressie, maar veeleer een schatkamer vol intuïtieve mechanismen, die het gedrag sturen, genoemd: het adaptieve onderbewuste. Vonk onderscheid het expliciete en impliciete zelf. 'Dit laatste zelf reguleert wat ons beweegt. U moet het zien als mannetjes achter de schermen die alles regelen. Alleen het resultaat dient zich aan u op. Op het waarom krijgt u geen zicht. In 30 seconden heeft het brein een redelijk beeld van een persoon. Dit verandert niet.' aldus Vonk. Professor Ab Dijksterhuis stelde dat de verwerkingscapaciteit van het onbewuste brein groter is, het legt verbanden, werkt associatief, pakt beelden en emoties mee en is slimmer. Zet het doelgericht aan het werk om een beslissing te nemen en ga vervolgens iets anders doen. Ondertussen denkt je brein na (wat natuurlijk niet kan, het zit al in het woord na-denken, het komt te laat maar als werkstelling leuk) en rolt er een betere beslissing uit. Genoeg stof om na te denken door coaches, therapeuten, adviseurs, ik en jij.

Bringing Life to Organizational Change- Margaret Wheatley

Toegevoegd op 27-05-2008 om 11:01

“If organizations behave like living systems, the following description of change should sound familiar: Some part of the system (the system can be any size – an organization, a community, a team, a nation) notices something. It might be in a memo, a chance comment, a news report. It chooses to be disturbed by this. Chooses is the important word here. No one ever tells a living system what should disturb it (even though we try all the time). If it chooses to be disturbed, it takes in the information and circulates it rapidly through its networks. As the disturbance circulates, others grab it and amplify it. The information grows, changes, becomes distorted from the original, but all the time it is accumulating more meaning. Finally the information becomes so important that the system can’t deal with it. Then and only then will the system begin to change. It is forced by the sheer meaningfulness of the information, to let go of present beliefs, structures, patterns, values. It cannot use its past to make sense of this new information. It truly must let go, plunging itself into a state of confusion and uncertainty that feels like chaos, a state that always feels terrible. Having fallen apart, having let go of who it has been, the system is now and only now open to change…."